Inleiding
Dit is de achtste voortgangsrapportage van het programma JenV Verandert, over de periode augustus 2019 tot en met februari 2020. We informeren de Kamer zoals toegezegd twee keer per jaar over de voortgang van het programma – bij de begroting en bij het jaarverslag. Voorgaande rapportages stelden de Kamer op de hoogte van de doelstelling, aanpak en voortgang van het programma35.
In de periode waar deze rapportage over gaat, is meermaals met uw Kamer over het programma gesproken. Bijvoorbeeld bij de begrotingsbehandeling op 21 en 22 november 2019. Ook is tijdens het wekelijkse vragenuur op 28 januari jl. toegezegd uw Kamer te informeren of het veranderprogramma van het ministerie van Justitie en Veiligheid (‘JenV Verandert’) ministerie-breed wordt uitgevoerd36. Tot slot is op 29 januari jl. tijdens het algemeen overleg over de ‘Interne evaluatie van het incidentenoverzicht van de Rapportage Vreemdelingenketen 2018’ toegezegd om uw Kamer te informeren over de voortgang van JenV Verandert nadat de nieuwe secretaris-generaal is aangetreden37.
In het licht van deze toezeggingen zoomt deze rapportage in op de resultaten van activiteiten die onder de vlag van JenV Verandert zijn ontwikkeld, uitgevoerd en geborgd. Dit in aanvulling op de eerdere rapportages die met uw Kamer zijn gedeeld. De rapportage is opgebouwd uit vier paragrafen. Ze behandelen achtereenvolgens de programma-aanpak, openheid en transparantie, regie samenwerking en strategie, en tot slot werkwijze en werkcultuur.
Programma-aanpak JenV Verandert
In opdracht van de secretaris-generaal en gedragen door de directeuren-generaal en hoofddirecteuren van de grote taakorganisaties, hebben de top van het ministerie, leidinggevenden, medewerkers en ondernemingsraden samen gewerkt aan het vergroten van de openheid en transparantie van JenV. Het programmateam en de stafdirecties hebben initiatieven vormgegeven voor een ministerie-brede aanpak.
Elk organisatieonderdeel van JenV heeft, naast deelname aan JenV Verandert, voor zichzelf een specifieke aanpak ontwikkeld. Voorbeelden zijn de NCTV, het NFI en de IND die een eigen traject (hebben) doorlopen. Wat nodig is om de organisatie te ontwikkelen, is immers niet voor ieder onderdeel hetzelfde. Doel en ambities van de verschillende organisatieonderdelen komen echter overeen met die van JenV als collectief.
Met het programma is gelijktijdig gewerkt aan voor JenV relevante strategische ontwikkelingen, een manier van werken die past bij de context waarin JenV functioneert, en werkprocessen en structuren die nodig zijn om dat goed te kunnen doen. Deze en vorige rapportages laten hiervan de opbrengst zien.
Er zijn verschillende veranderstrategieën toegepast, passend bij de vraagstukken die binnen het programma zijn aangepakt. Een rationele strategie voor het op orde brengen van het begrotingsproces en de sturingsrelatie, een leerstrategie voor het versterken van leiderschap, een dialoogstrategie om morele dilemma’s het hoofd te bieden en een motivatiestrategie om medewerkers te betrekken. De voortgang is op verschillende manieren getoetst, passend bij deze strategieën. Bijvoorbeeld door de Auditdienst Rijk en de Algemene Rekenkamer, de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, maar ook met medewerkersonderzoeken en interne evaluaties.
Openheid en transparantie
Justitie en Veiligheid (JenV) opereert op het scherpst van de snede en in het brandpunt van de meest heftige, belangrijke en elkaar snel opvolgende maatschappelijke ontwikkelingen. Het is van belang dat de keuzes die daarin worden gemaakt, navolgbaar zijn voor de samenleving en voor u als Tweede Kamer. Want maatschappelijk draagvlak kan alleen bestaan bij de gratie van openheid en transparantie. Bewindspersonen en professionals van JenV zetten zich daar elke dag volledig voor in. Het ministerie heeft als doel een open en transparante organisatie te zijn; een betrouwbare partner voor burger, bedrijf, bestuur en media, die resultaat levert in een veranderende samenleving.
Openheid en transparantie in de informatievoorziening naar de politiek en samenleving is een van de kernthema’s van overheidscommunicatie. De balans tussen vertrouwelijkheid en openbaarmaking, tussen snel openbaar maken en alles goed uitgezocht hebben én de balans tussen het bureaucratisch volgen van het proces en doen wat nodig is, vragen voortdurende afwegingen en juiste beslissingen. Afwegingen die JenV’ers maken en dilemma’s die ze daarin ervaren, moeten op het juiste niveau besproken worden. Onlangs is het format voor nota’s aan bewindspersonen aangevuld om expliciet aandacht te besteden aan dilemma’s. Deze ruimte wordt door bewindspersonen en de ambtelijke top geboden.
De uitvoering van de Wet openbaarheid bestuur (Wob) is versterkt. Aanvragen in het kader van de Wob worden centraal gecoördineerd via de in 2017 opgezette coördinatiedesk Wob. Doel van deze centrale coördinatie is om tot een snellere en uniforme behandeling van aanvragen te komen vanuit het uitgangspunt ‘openbaar, tenzij’. In 2019 heeft het ministerie overigens het grootste aantal Wob-verzoeken tot op heden ontvangen, bijna 200.
Het ministerie heeft in de afgelopen jaren informatie steeds vaker proactief gedeeld, ook als het geen goed nieuws betrof, bijvoorbeeld bij incidenten en wachttijden. Informatie wordt ontsloten via www.data.overheid.nl en mogelijkheden voor een meer data-gestuurde werkwijze worden onderzocht. Onderzoeksrapporten van de Inspectie Veiligheid en Justitie en het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC) worden uiterlijk binnen zes weken openbaar gemaakt.
Regie, samenwerking en strategie
Om effectief te kunnen inspelen op een snel veranderende samenleving is een gezamenlijke koers nodig. Maatschappelijke vraagstukken vereisen een combinatie van verschillende invalshoeken en expertises: beleid, uitvoering, toezicht en bedrijfsvoering. Gezamenlijkheid en regie zijn bevorderd door:
• de instelling van een brede Bestuursraad38 die de koers bepaalt op centrale thema’s van JenV, zoals financiële, begrotings- en strategische vraagstukken. Ook is een strategisch bestuurlijk beraad ingesteld waarin de taakorganisaties afstemmen met de SG en pSG over organisatie-overstijgende vraagstukken en de strategische doelstellingen van JenV.
• het beter organiseren van de sturing van het ministerie door de invoering van een sturingsmodel(stapsgewijs van 13 naar 23 organisaties) waarmee een gelijkwaardige afweging wordt gemaakt tussen beleid en uitvoering over wat nodig is, wat mogelijk is en welke middelen daarvoor beschikbaar zijn.
• het beter organiseren van de financiële beheersing van het ministerie door de begrotingsvoorbereiding integraal uit te voeren en door het terugbrengen van het aantal control-lagen binnen het ministerie van drie naar twee.
De Algemene Rekenkamer heeft gedurende de uitvoering van het programma aangeven dat bovenstaande maatregelen hebben bijgedragen aan het verbeteren van de bedrijfsvoering en de interne samenwerking, waardoor diverse onvolkomenheden zijn komen te vervallen. Een onlangs gehouden interne evaluatie naar het sturingsmodel laat zien dat het model gezorgd heeft voor meer aandacht voor de continuïteit van taakorganisaties en meer evenwicht tussen beleid en uitvoering. Daarnaast is de beheersing van het departement op de taakorganisaties versterkt. Dit is ook het oordeel39 van de Audit Dienst Rijk. Voor de komende periode gaat de aandacht uit naar het verder ontwikkelen van de samenwerking en het versterken van het functioneren van het sturingsmodel.
Om effectief te kunnen inspelen op veranderingen in de samenleving is het nodig vooruit te kijken. Een langetermijnvisie en -strategie is onontbeerlijk om de maatschappelijke ontwikkelingen te kunnen vertalen naar de dagelijkse werkpraktijk. Vanuit de strategische en innovatiefunctie van JenV is een strategisch omgevingsbeeld gemaakt. Daarin zijn de maatschappelijke ontwikkelingen en hun betekenis voor JenV in beeld gebracht. Deze informatie ondersteunt de medewerkers in hun dagelijkse werkpraktijk. Ook is de afgelopen periode geïnvesteerd in het opzetten van een technologiefunctie voor het ministerie in aansluiting op het Rijksbreed versterken van innovatie en technologie. Een van de eerste acties daartoe was de organisatie van ‘TechNovember’ door JenV en BZK samen. Ook werkt de ‘kwartiermaker kennisfunctie’ samen met de kenniscoördinatoren van het bestuursdepartement een kennisbeleid uit40.
Werkwijze en werkcultuur
Er is in de afgelopen jaren geïnvesteerd in integriteit en sociale veiligheid, leren van incidenten, leiderschap en samenwerking. Op de resultaten wordt voortgebouwd.
Integriteit en sociale veiligheid
Het integriteitstelsel is op orde gebracht en versterkt de weerbaarheid van medewerkers. Het thema integriteit is onderdeel van de P&C-cyclus voor alle organisatieonderdelen van JenV. Aan hen wordt gevraagd zich te verantwoorden over de manier waarop zij bijdragen aan een moreel fitte organisatie en een sociaal veilige werkplek. Ook komt er een vaste externe integriteitscommissie JenV waar overeenstemming over is bereikt met de medezeggenschap en de vakbonden. De streefdatum is dat de commissie op 1 mei 2020 operationeel is.
Om extra aandacht te vestigen op de regels rondom integriteit is in navolging van 2018 in september 2019 de Week van het Onbesproken Gedrag georganiseerd. De algemene leiding van JenV benadrukte daar het belang van integer handelen en besprak met medewerkers wat er speelt binnen JenV. Wetenschappers vanuit verschillende disciplines verzorgden colleges over integer handelen en medewerkers konden ervaring opdoen met verschillende methodes die openheid en transparantie ondersteunen, en mensen helpen omgaan met morele dilemma’s in het werk, zoals het moreel beraad.
Zoals eerder met uw Kamer gedeeld, laat het medewerkersonderzoek dat in 2018 is afgenomen binnen het bestuursdepartement zien dat medewerkers in algemene zin positiever zijn over het werkplezier, de organisatie en hun inhoudelijk werk dan bij het voorgaande onderzoek in 2016. Op thema’s als ongewenste omgangsvormen en sociale veiligheid scoort het ministerie gelijk aan en in sommige gevallen beter dan andere ministeries. Leidinggevenden en medewerkers maakten in hun team afspraken over hoe ze met de uitkomsten aan de slag gaan. De voortgang wordt gevolgd door de Bestuursraad en de medezeggenschap.
Leren van incidenten
In het werk van JenV zullen er altijd kwetsbaarheden zijn, fouten kunnen nooit volledig worden uitgesloten en zaken zullen soms anders lopen dan verwacht. Het is dan noodzakelijk om kritisch te reflecteren op wat er gebeurd is en daarvan te leren om het een volgende keer beter te kunnen doen. In de afgelopen periode is in alle openheid geleerd van wat is gebeurd. De leerervaringen zijn ook met «buiten» gedeeld. Dat geeft spanning in de organisatie. Externe reacties op geleerde lessen raken medewerkers en leiden tot terughoudendheid bij participatie aan interne evaluaties op het bestuursdepartement.
Leiderschap
Leidinggevenden zetten de toon. Zij maken de koers en gewenste manier van werken zichtbaar in hun gedrag. JenV heeft een strategisch ontwikkelprogramma ingericht voor de top 300 leidinggevenden. Dit programma ziet toe op leiderschapsontwikkeling en onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring. Zo’n 280 leidinggevenden hebben hieraan deelgenomen. In november 2019 is een soortgelijk traject gestart voor de managementlaag onder de top 300, waar zo’n 250 leidinggevenden aan deelnemen. In beide programma’s is specifiek aandacht voor wat de veranderende samenleving van leiderschap vraagt en hoe je in communicatie met de samenleving openheid geeft over je keuzes en afwegingen. Ook de rol van leidinggevenden bij het bieden van sociale veiligheid en vertrouwen aan medewerkers komen aan de orde. De inhoud van de programma’s krijgt in 2020 een permanent karakter in de zogenoemde JenV Academie.
Organisatieonderdelen van JenV hebben ook hun eigen specifieke leiderschapsprogramma’s. Voorbeelden zijn «De lerende leider» van het CJIB en de «DJI-academy» waarin gewerkt wordt aan krachtig leiderschap, verbinding en ontwikkeling. Eigen leiderschapsprogramma’s bieden ruimte aan specifieke taal en vaardigheden, passend bij het organisatieonderdeel. Doel en ambities komen echter overeen met die van het collectief.
Versterking van kennis en ervaring van managers bij JenV wordt gestimuleerd met het mobiliteitsbeleid. Dit is ingericht conform het Rijksbrede 3-5-7-model. Mobiliteit van managers tussen beleid, uitvoering, toezicht en bedrijfsvoering wordt gestimuleerd. Ook wordt ingezet op het naar binnen halen van managers van buiten JenV en internationale mobiliteit. In 2018 en 2019 bleek dat ongeveer 85% van de managers niet langer dan vijf jaar op dezelfde functie blijft.
Samenwerking
Ook de interne mobiliteit van medewerkers is versterkt, met de bedoeling beter en sneller in te kunnen spelen op maatschappelijke ontwikkelingen. In deze periode is het JenV mobiliteitscentrum opgericht om samen met de organisaties binnen JenV te zorgen voor een brede inzetbaarheid van medewerkers, met name in de uitvoering, en het ontwikkelen van nieuwe organisatievormen die bijdragen aan het snel kunnen inspelen op de veranderende samenleving. Het JenV mobiliteitscentrum startte in 2019 en heeft 95 tijdelijke opdrachten intern uitgezet. Aan Meet&Match-bijeenkomsten voor uitwisseling van functies in diverse functiegroepen hebben 540 medewerkers deelgenomen.
Om de onderlinge kennisuitwisseling en samenwerking tussen medewerkers te versterken, is de afgelopen twee jaar de Tour van Verbinding georganiseerd voor organisatieonderdelen van JenV in hun eigen regio. Sinds de start van de Tour zijn er negen bijeenkomsten gehouden door het hele land met zo’n 1150 deelnemers. Deelnemers geven aan dat zij waarde hechten aan de ontmoeting met collega’s van andere organisatieonderdelen binnen JenV en zo kennis en ervaring uitwisselen.
Met hetzelfde doel wordt in Den Haag jaarlijks een Summerschool georganiseerd waaraan per jaar zo’n 1000 medewerkers deelnemen.
10.000 medewerkers zijn lid van het online community platform JenV Connect; het medium waar JenV’ers uit het hele land elkaar kunnen vinden op functie en expertise, waar een JenV-brede nieuwsvoorziening plaatsvindt en waar je in groepen op thema en opgave kunt samenwerken. Inmiddels zijn bijna 100 online samenwerkgroepen gestart.
Dit type activiteiten versterkt de bekendheid met elkaars werk en de vindbaarheid van en verbinding met collega’s uit andere organisatieonderdelen van JenV.
Om nieuwe innovatieve manieren van werken binnen JenV mogelijk te maken, is de afgelopen twee jaar, door middel van het Startup in Residence (SiR)-programma, ervaring opgedaan met samenwerken met startups. Er zijn sindsdien dertien werkende prototypes opgeleverd voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.
Het ministerie werkt in nauwe verbinding met externe partners zodat we snel kunnen inspelen op maatschappelijke vragen. We werken domeinoverstijgend en brengen goede voorbeelden over het voetlicht. Met de start van het ‘JenV magazine’ en via social media (Linkedin – Instagram – Twitter – Facebook)) laat JenV actief zien hoe onderdelen van JenV maatschappelijk effect bereiken in samenwerking met externe partners, en vorm geven aan de opgaves uit het regeerakkoord.
De samenwerking met externe partners komt onder andere tot uiting in het opgavegericht werken. Deze manier van werken is in 2019 door de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur onderzocht. De opbrengst van dit onderzoek laat zien hoe de praktijk wordt ervaren en wat er nodig is om beter samen te werken aan maatschappelijke opgaven. De aanbevelingen gaan onder andere over de wijze van leiderschap en het bieden van goede ondersteuning vanuit de werkprocessen. De aanbevelingen worden meegenomen in de ontwikkeling van opgavegericht werken binnen JenV en een daartoe ontwikkelde opleiding.
Vervolg
Om de toezegging van 29 januari jl., zoals aangegeven in de inleiding, uit te voeren, neem ik de opbrengst van twee reeds gestarte onderzoeken mee. De secretaris-generaal heeft de ADR verzocht onderzoek te doen naar de stand van zaken in de organisatieontwikkeling op het bestuursdepartement. Dit onderzoek zal medio april gereed zijn. Ook worden in mei 2020 de resultaten van een stakeholderonderzoek verwacht. Dit onderzoek biedt inzicht in de beelden over het ministerie van Justitie en Veiligheid die bij stakeholders leven en de ervaringen die zij met het ministerie hebben.
Sinds 2016 zijn knelpunten geïdentificeerd en aangepakt die resultaat hebben in de manier van werken bij het ministerie van Justitie en Veiligheid. In verschillende debatten van de afgelopen tijd is met u besproken dat JenV er nog niet is. Openheid en transparantie zijn essentieel voor het draagvlak in de samenleving en vergen een permanente investering. Ze weerspiegelen een cruciaal element van het werk van JenV; een betrouwbare partner zijn bij het werken aan een rechtvaardig en veilig Nederland.