Deel A. JenV verandert

Introductie

Dit is de zevende voortgangsrapportage over het programma JenV Verandert, over de periode februari 2019 tot en met juli 2019. JenV rapporteert twee keer per jaar over de voortgang van het programma.

Iedere dag wordt er bij JenV hard en consciëntieus gewerkt om de doelen voor recht en veiligheid te bereiken. Het werk van het Ministerie van Justitie en Veiligheid is het werk van velen. We beschermen kinderen en handhaven de orde. We sporen criminelen op, doen forensisch onderzoek naar bewijs zodat daders vervolgd en berecht kunnen worden. We bewaken gevangenen en geven hun een tweede kans. Zonder samenwerking bereiken we niet wat nodig is. Daarom sluiten we allianties en staan we in contact met de wereld om ons heen; bestuurlijke en maatschappelijke partners, wetenschappers en bedrijven.

JenV wordt steeds meer de open en transparante organisatie die we willen zijn. Dat is niet altijd makkelijk. Daar is in de rapportageperiode diverse malen met de Tweede Kamer over gesproken. Welke dilemma’s én successen JenV op de weg van verandering tegenkomt, wordt in deze rapportage getoond door verschillende JenV’ers aan het woord te laten. Hun visies zijn terug te vinden in de gekaderde teksten in deze rapportage. Leidinggevenden, medewerkers, en bewindspersonen, blijven ook in de komende periode samen weer stappen vooruit zetten in de manier van werken bij JenV.

1. Doel en ambitie JenV

Het recht raakt ons dagelijks leven. Wetten beschermen onze vrijheid en veiligheid. Zo bieden ze de kaders waardoor mensen kunnen samenleven en bedrijven kunnen floreren. Het Ministerie van Justitie en Veiligheid staat voor een goed werkende rechtsstaat, een veiliger Nederland en een rechtvaardig migratiebeleid. In een samenleving die verandert en internationaliseert, blijft de rechtsstaat een fundament van de welvaart en een basis voor ieders veiligheid. In 2016 startte het ministerie een ambitieus veranderprogramma om ervoor te zorgen dat JenV dat fundament is en blijft. Als betrouwbare partner in een veranderende samenleving. Een organisatie die snel inspeelt op maatschappelijke ontwikkelingen, de daarvoor nodige capaciteit en kwaliteit in haar gelederen heeft, leert en innoveert. Een organisatie die in dialoog is met de samenleving, inzichtelijk maakt waar zij tegenaan loopt in de uitoefening van haar taken en de hand uitsteekt naar maatschappelijke partners om tot werkbare en effectieve oplossingen te komen. De doelstelling van het veranderprogramma luidt:

Het Ministerie van Justitie en Veiligheid is een open en transparante organisatie: een betrouwbare partner voor burger, bedrijf, bestuur en media, die resultaat levert in een veranderende samenleving.

We splitsen de doelstelling in zes ambities waaraan we dagelijks werken:

• 1) Het ministerie informeert en communiceert meer, proactief en open en transparant, zodat politiek en samenleving vroegtijdig weten wat er speelt op het terrein van veiligheid en justitie;

• 2) Het ministerie is een continu lerende organisatie, zodat waar mogelijk verbeteringen in het werk worden aangebracht;

• 3) Het ministerie investeert in mensen en gedrag, zodat professionals ruimte kunnen nemen en aangesproken worden op resultaat;

• 4) Het ministerie heeft een langetermijnvisie en -strategie, zodat er een leidraad is op basis waarvan keuzes worden gemaakt;

• 5) Het ministerie zorgt voor regie en een sterk intern netwerk, zodat complexe maatschappelijke vraagstukken worden aangepakt over bestaande organisatieonderdelen en structuren heen;

• 6) Het ministerie werkt in nauwe verbinding met «buiten», zodat maatschappelijk resultaat wordt vergroot en snel kan worden ingespeeld op nieuwe maatschappelijke vragen.

JenV verandert door concrete stappen te zetten in het werk en daarmee al doende een nieuwe werkelijkheid te creëren. Door een gezamenlijke koers te kiezen, de manier van werken te professionaliseren en de werkprocessen en organisatie op orde te brengen. Deze rapportage laat de voortgang hierin zien.

2. Professioneel georganiseerd

Professioneel werken aan een veilige en rechtvaardige samenleving vraagt allereerst dat de werkprocessen en organisatie van JenV op orde zijn. De Algemene Rekenkamer constateerde in haar verantwoordingsonderzoek 2018 dat JenV vooruitgang heeft geboekt in het verbeteren van de bedrijfsvoering. Daar zijn we in 2019 mee door gegaan. In deze rapportage schetsen we een totaalbeeld van de werkprocessen die reeds waren ingericht en in eerdere voortgangsrapportages aan uw Kamer zijn gemeld. Daarnaast vertellen we hoe ze op dit moment worden uitgevoerd.

Gemeenschappelijkheid in de bedrijfsvoering

JenV heeft met onderstaande structuurveranderingen gemeenschappelijkheid in de bedrijfsvoering gebracht:

• • JenV voert de begrotingsvoorbereiding integraal uit. Doel van het begrotingsproces is te komen tot een goede inzet van middelen om de doelen van Justitie en Veiligheid te realiseren. Daarbij spelen we zo goed mogelijk in op de maatschappelijke ontwikkelingen. Inherent aan dit proces zijn een integrale afweging, het creëren van breed draagvlak, transparantie, en het vermogen als organisatieonderdeel van JenV iets in te leveren ten gunste van een ander, op basis van gezamenlijke inhoudelijke afwegingen. Dat lukt steeds beter;

• • De financiële control is op orde. De onvolkomenheid geconstateerd door de Algemene Rekenkamer is vervallen. Het 2-laags controlemodel wordt doorontwikkeld om het toekomstbestendig te maken;

• • Het Strategisch Bestuurlijk Beraad (SBB) is ingericht. Daarin spreken de directeuren van 18 taakorganisaties met de secretaris-generaal over JenV-brede ontwikkelingen, organisatie- overstijgende vraagstukken en de strategische thema’s van JenV. Zij delen dilemma’s en leren van elkaars aanpak. Hierbij staat gemeenschappelijkheid voorop;

• • De Strategische Bedrijfsvoeringsraad (SBR) is ingericht. In de SBR nemen de hoofden van het bestuursdepartement en van de taakorganisaties samen beslissingen over de bedrijfsvoering van JenV;

• • Over ICT-vraagstukken en JenV-brede strategische informatievoorziening beslist de CIO-Raad. Hieraan nemen alle Chief Information Officers van de JenV-onderdelen deel, inclusief CIO’s van het bestuursdepartement. Ook zelfstandige en autonome organisaties, zoals de Politie, de Raad voor de Rechtspraak en het Centraal Orgaan opvang asielzoekers zijn in de CIO-Raad vertegenwoordigd, eveneens met als basis: gemeenschappelijkheid.

Gemeenschappelijkheid in beleid en uitvoering

JenV heeft met onderstaande structuurveranderingen gemeenschappelijkheid in beleid en uitvoering gebracht:

• • Het sturingsmodel is ingevoerd bij 1846 taakorganisaties. Het biedt ruimte voor een gelijkwaardige en tijdige onderlinge informatiepositie van zowel eigenaar (secretaris-generaal/plaatsvervangend secretaris generaal), opdrachtnemer (bestuurder taakorganisatie) als opdrachtgever (directeur-generaal). Het model maakt een gelijkwaardig gesprek mogelijk over wat nodig is, wat mogelijk is en welke middelen daarvoor beschikbaar zijn. Het ondersteunt daarmee het doel om de maatschappelijke opgave centraal te stellen in het werk van JenV.

• • Er is een brede Bestuursraad ingesteld. Daarin bespreken de vier grote taakorganisaties IND, DJI, Politie en OM, de verantwoordelijke Directoraten-Generaal, de secretaris-generaal en de plaatsvervangend secretaris-generaal de centrale strategische en financiële vraagstukken. Ook geven zij richting aan de gemeenschappelijke doelstelling en koers van het ministerie. Hierdoor worden onderwerpen in een vroeg stadium in de volle breedte besproken.

Integriteitsstelsel conform de gedragscode Rijk

Het integriteitsstelsel staat: er zijn voorzieningen, instrumenten en procedures die de weerbaarheid van medewerkers versterken. JenV heeft onderstaande randvoorwaarden gecreëerd om een veilige en integere werkomgeving te bieden aan medewerkers:

• • Sinds 1 juli 2016 zijn voor het bestuursdepartement drie nieuwe vertrouwenspersonen aangewezen, waarvan één tevens de rol van landelijk vertrouwenspersoon van JenV vervult. Daarnaast zijn er twee vertrouwenspersonen voor de NCTV, twee voor de Inspectie Justitie en Veiligheid en twee voor het Nationaal Cyber Security Centrum. Samen vormen zij het netwerk van vertrouwenspersonen die benaderd kunnen worden door medewerkers van het bestuursdepartement. Zij bespreken twee keer per jaar hun (geanonimiseerde) bevindingen met de secretaris-generaal en rapporteren jaarlijks aan hem. Daarnaast beschikken alle dienstonderdelen over twee of meer vertrouwenspersonen, die op een vergelijkbare manier aan hun bevoegd gezag rapporteren;

• • Tot dusver zijn zes netwerkbijeenkomsten gehouden voor alle vertrouwenspersonen bij JenV, waar met behulp van diverse werkvormen kennis en expertise van het vertrouwenswerk met elkaar wordt gedeeld;

• • Er is een Centrale Coördinator Integriteit JenV en de dienstonderdelen beschikken over decentrale coördinatoren Integriteit. Zij vormen een netwerk dat stap voor stap de infrastructuur van het integriteitsmanagement bij JenV op orde heeft gebracht en doorontwikkeld. Hiermee worden medewerkers beschermd vanuit een effectieve en transparante procedure. Het netwerk heeft daarbij de volgende instrumenten tot zijn beschikking:

  • – Model handreiking melding integriteitsschendingen en misstanden binnen het Ministerie van JenV. Dit is een uniforme procedure voor het melden van integriteitschendingen en misstanden;

  • – Modelinstructie handelwijze integriteitsschendingen binnen het Ministerie van JenV. Dit is een uniforme procedure voor het afhandelen van meldingen van integriteitschendingen en misstanden;

  • – Model interne klachtenregeling ongewenste omgangsvormen Ministerie van JenV. Dit is een uniforme procedure voor het behandelen van klachten over ongewenste omgangsvormen;

  • – Leidraad vertrouwenspersonen Ministerie van JenV. Dit is een document met kaders en handreikingen voor het inrichten van het vertrouwenswerk binnen JenV;

  • – De Gedragscode Integriteit Rijk (GIR) is ook voor JenV-medewerkers leidend. In aanvulling op de GIR hanteren diverse dienstonderdelen daarnaast codes met beperkender regels of afspraken die volgen uit hun specifieke publiekrechtelijke taak en daarmee verband houdende integriteitsrisico’s.

  Alle voor medewerkers relevante informatie met betrekking tot integriteit is inmiddels verzameld en toegankelijk via intranet. Een informatieblad voor medewerkers licht de procedure voor het melden van misstanden en integriteitsschendingen en de afhandeling daarvan aansprekend en bondig toe. Zo is voor iedereen duidelijk dat de identiteit van een melder alleen met diens schriftelijke instemming aan het bevoegd gezag bekend mag worden gemaakt. Voor anonieme meldingen wordt in de brochure verwezen naar het meldpunt: www.devertrouwenslijn.nl;

• • Van januari 2018 tot eind 2019 loopt een proef met een Tijdelijke Adviescommissie afdoening integriteitsinbreuken, een instrument om meer uniformiteit te bevorderen in de disciplinaire bestraffing van integriteitsinbreuken bij JenV. De proef wordt vervolgens geëvalueerd;

• • Er is een circulaire beschikbaar voor alle hoofden van dienst en de vertrouwenspersonen met instructies voor uniforme registratie en verantwoording van vermoedens van misstanden, integriteitsschendingen en ongewenste omgangsvormen;

• • Op 1 maart 2019 is de Leidraad problematische schulden in werking getreden en bekendgemaakt: deze beoogt leidinggevenden een uniform kader en handvatten te geven. De leidraad bespreekt hoe leidinggevenden zowel preventief als curatief passende interventies kunnen doen als ze binnen hun onderdeel te maken krijgen met medewerkers met problematische schulden. Tevens komt een aantal verplichtingen aan de orde voor medewerkers met problematische schulden;

• • Vakbonden en departementale ondernemingsraad hebben ingestemd met het instellen van een onafhankelijke integriteitscommissie. Deze commissie is vorige zomer aangekondigd in reactie op het rapport WODC III van de commissie Verhulp. Na een zorgvuldig medezeggenschapstraject met de medezeggenschap en de bonden is er nu instemming bereikt. De commissie beoordeelt en onderzoekt meldingen van vermoedens van misstanden en integriteitsschendingen door leidinggevenden. De hoogste leidinggevenden van JenV-onderdelen onder eigenaarschap van de SG, zijn straks verplicht dit type meldingen door te geleiden naar de commissie. Die beoordeelt de meldingen op onderzoekwaardigheid en voert onderzoek uit. De commissie richt ook een eigen meldpunt in waar medewerkers rechtstreeks heen kunnen als ze zich niet veilig voelen om de melding intern bij hun leiding te doen, of geen enkel heil meer zien in een behoorlijke of zorgvuldige behandeling. In de komende maanden worden de voorzitter en leden geworven en geselecteerd en de noodzakelijke faciliteiten gerealiseerd.

«Openbaar, tenzij» als uitgangspunt bij het proactief delen van informatie

Het principe «openbaar, tenzij» is leidend in de communicatie. Alleen zo weten samenleving en politiek vroegtijdig wat er speelt op het terrein van JenV. Met het inrichten van onderstaande processen heeft JenV de randvoorwaarden gecreëerd bij dit principe:

• • De procedures van de Wet openbaar bestuur (Wob) zijn aangepast. Als een Wob-verzoek wordt ingediend, neemt JenV indien nodig contact op met de indiener om duidelijk te krijgen wat hij of zij precies nodig heeft. Dat kan ertoe leiden dat het niet nodig is om een Wob-besluit te nemen, omdat de gevraagde informatie op een andere manier toegankelijk kan worden gemaakt. Ter ondersteuning van deze manier van werken heeft JenV een Wob-coördinatiedesk ingesteld en is de toepassing van de Wob nu onderdeel van het opleidingsaanbod bij JenV. De Wob-coördinatiedesk is er voor een opener en transparantere toepassing van de Wob bij JenV, en doet een kwaliteitscontrole voordat Wob-besluiten van het bestuursdepartement worden verzonden. Onderdeel van die controle is of de uitzonderingsgronden van de Wob terecht zijn toegepast. Er zullen altijd dossiers zijn waarin toepassing van die uitzonderingsgronden noodzakelijk is om de belangen te beschermen die de wetgever in de Wob heeft erkend. Maar als er ruimte is om de uitzonderingsgronden van de Wob terughoudender toe te passen, wordt die ruimte benut. Recente voorbeelden daarvan zijn het Wob-besluit over de evaluatie van de crisisbeheersingsorganisatie MH17 (waarbij enig inzicht is gegeven in persoonlijke beleidsopvattingen van ambtenaren) en het Wob-besluit over het Nederlandse softdrugsbeleid tot en met de jaren negentig (waarbij zowel inzicht is gegeven in persoonlijke beleidsopvattingen als in informatie die uitgewisseld is met andere staten);

• • JenV deelt informatie door datasets te ontsluiten op www.data.overheid.nl. JenV medewerkers worden daarvoor ondersteund met een beleidskader en handreikingen om te werken met open data;

• • Waar het misgaat in het werk van JenV, wordt dat actief openbaar gemaakt. Zo informeert DJI op haar website over piketmeldingen, integriteitsschendingen en ernstige incidenten in de justitiële inrichtingen. Andere voorbeelden zijn de berichtgeving rond de storing bij elektronische enkelbanden in mei 2019 en het driemaandelijks delen van de declaraties van de bewindspersonen;

• • Rapporten van de Inspectie Justitie en Veiligheid en het Wetenschappelijk Onderzoek en Documentatiecentrum zijn binnen zes weken openbaar. Indien de Minister besluit om een beleidsreactie op te stellen, is deze zo mogelijk tegelijkertijd met het rapport openbaar. Daarvoor heeft de Minister maximaal zes weken de tijd. Wordt die termijn overschreden, dan maken de Inspectie en het WODC het rapport openbaar via de eigen website.

• • JenV maakt keuzes inzichtelijk en navolgbaar. Hiervoor wordt het intern bewaren, vinden en delen van informatie steeds beter ondersteund en is de informatiehuishouding bij JenV steeds meer op orde. Het documentenverkeer binnen JenV wordt gedocumenteerd in interne documentensystemen, zoals DigiJust. Daarnaast werken we aan het digitaliseren van onze documenten en werkstromen en aan het wegwerken en digitaliseren van onze papieren archieven.

Voorwaarden om te leren van de werkpraktijk

De Inspectie Justitie en Veiligheid en het binnen JenV geprofessionaliseerde risicomanagement helpen kansen en risico’s in de werkpraktijk van JenV te herkennen. Ook helpen zij verbeteringen in het werk aan te brengen:

• • De Inspectie is binnen het JenV-domein als vanzelfsprekend betrokken bij het signaleren van risico’s en het onderzoeken van feiten en omstandigheden als gevolg van die risico’s. In haar aanbevelingen ligt het accent dan ook op het vergroten van het lerend vermogen van JenV, en op de effectiviteit en kwaliteit van ketens en netwerken waarin JenV met organisaties samenwerkt. De Inspectie werkt vaak samen met andere Rijksinspecties, zoals bij het toezicht op het sociaal domein. Recent gepubliceerde rapporten die een beeld geven van de focus en werkwijze van de Inspectie zijn: het onderzoek naar het detentieverloop van Michael P., de blusvoorziening rond de brand van de Urbanuskerk in Amstelveen en de kwaliteit van de rechercheopleidingen van de Politieacademie.

• • Risicomanagement vergroot de bewustwording van en het succesvol omgaan met risico’s bij leidinggevenden en professionals bij JenV. Dit komt bijvoorbeeld terug bij het opstellen van de jaarplannen. Om naast de techniek van risicomanagement in de bedrijfsvoering de bewustwording van leidinggevenden voor onzekerheden in het werk te vergroten, maken we risicomanagement deel van het dagelijkse werk. Zo biedt de werkgroep masterclasses risicoleiderschap aan leidinggevenden aan en risicodialoogsessies bij het opstellen van jaarplannen, projecten en programma’s.

3. Werkwijze en werkcultuur als «work in progress»

JenV gaat stevig door op de weg van het op orde brengen van de werkprocessen en organisatie. De «harde maatregelen» zoals in paragraaf 2 beschreven bieden de randvoorwaarden om te kunnen werken aan een veilige en rechtvaardige samenleving. Steeds wanneer er een knelpunt is, bekijken we of iets in de werkprocessen of organisatie in de weg zit en hoe dat opgelost kan worden. Een voorbeeld van zo’n hobbel die samenwerking bemoeilijkt, zijn de financiële structuren. In de komende periode blijft JenV onder andere investeren in de ontwikkeling van personeel en de bedrijfsvoeringsprocessen op personeelsgebied, zoals de personeelsgesprekken, mobiliteit en het gedragsprofiel voor leidinggevenden bij JenV.

De doelen van JenV realiseren vraagt niet alleen dat de «harde maatregelen» op orde zijn, maar ook dat ze worden uitgevoerd. Ze vormen een kader dat leidinggevenden en medewerkers invullen in hun dagelijkse werkpraktijk. Het werk van JenV is mensenwerk dat gedaan wordt door velen. Het zijn de leidinggevenden en medewerkers van JenV die het verschil maken. Zij zijn het die voor een sociaal veilige werkomgeving zorgen, het werk integer uitvoeren en samenwerken om maatschappelijke resultaten te halen. Het werk professioneel organiseren is de gemakkelijkste stap. Het werk daadwerkelijk anders doen is een taai proces dat aandacht vraagt voor ingesleten patronen, onderstromen in de organisatie en de ontwikkeling van iedereen die bij JenV werkt. Dat vraagt om investering in mensen en gedrag. «Zachte» maatregelen die toezien op een professionele werkwijze en werkcultuur van JenV’ers zijn daarom minstens zo belangrijk. Ook hierin zijn sinds de start van het programma concrete stappen gezet, die ik beschrijf in volgende paragrafen.

4. Open en transparant zijn

Maatschappelijk draagvlak kan alleen bestaan bij de gratie van openheid en transparantie. Daar hoort een proactief communicatiebeleid bij, met een eerlijk verhaal over het werk van JenV en de resultaten daarvan. Dat begint bij het vaststellen van het principe «openbaar, tenzij» en het creëren van randvoorwaarden om dat principe te hanteren, maar het vraagt van leidinggevenden en medewerkers vooral ook om het te doen. Dat is niet altijd gemakkelijk. Er komen kwesties op tafel die eerder wellicht onopgemerkt zouden blijven. Juist die kwesties veroorzaken onrust binnen én buiten JenV, waar we mee om moeten gaan. Dat mag er echter niet toe leiden dat onderwerpen onbesproken blijven.

Openheid buiten begint met openheid binnen. De balans tussen vertrouwelijkheid en openbaarmaking, tussen snel openbaar maken en alles eerst helemaal uitgezocht hebben, tussen het bureaucratische proces volgen en doen wat nodig is, vraagt een voortdurende afweging en een juiste beslissing. Het nemen van die beslissing, politiek en maatschappelijk sensitief, is en blijft een prioriteit waar JenV werk van maakt. Afwegingen die JenV’ers maken en dilemma’s die ze daarin ervaren, moeten op het juiste niveau besproken worden en bewindspersonen tijdig bereiken. Een sociaal veilige werkomgeving is een voorwaarde om dat te durven doen.

Sociale veiligheid in de werkomgeving

Naast het bieden van randvoorwaarden in het integriteitsstelsel (zie vorig hoofdstuk) heeft JenV onderstaande stappen gezet om de sociale veiligheid in het werk te vergroten:

• • JenV heeft instrumenten ontwikkeld om op een gestructureerde en vertrouwelijke wijze over morele dilemma’s en sociale veiligheid te spreken, zoals de Koerskaart en het Moreel beraad. De gesprekken in het kader van de Koerskaart zijn gevoerd met leidinggevenden en medewerkers, in uitvoering en beleid. Inmiddels hebben zo’n 1.500 JenV’ers dat gedaan. Samen met de resultaten van het medewerkersonderzoek47 2018 van het Bestuursdepartement komen per team specifieke behoeften in beeld, die tot acties leiden in die teams. De taakorganisaties zetten de Koerskaart in waar dit past binnen hun eigen organisatieontwikkelingstraject. Dit maakt deel uit van de Jaarplanaanschrijving 2020, waarbij de organisatieonderdelen afspraken vastleggen over de stappen die zij in hun onderdelen zetten om de integriteit van hun organisatie te versterken;

• • De uitkomsten van het medewerkersonderzoek en de Koerskaartbijeenkomsten op het bestuursdepartement krijgen opvolging in de teams. Leidinggevenden en medewerkers maakten hier afspraken over, geholpen door getrainde procesbegeleiders. De afspraken liggen vast in verbeterplannen die de komende periode worden uitgevoerd. De voortgang van alle plannen wordt gevolgd door de brede Bestuursraad en de medezeggenschap;

• • Moreel beraad richt zich op spanningsvelden die medewerkers in hun werk ervaren en hoe zij daarmee omgaan. Een Moreel beraad is een gesprek waarin de deelnemers gezamenlijk, met hulp van een gecertificeerde gespreksleider, een ethische kwestie uit hun werk bespreken. Door samen vraag en antwoord te onderzoeken in een concrete casus, doen deelnemers nieuwe, gedeelde, morele inzichten op. De gespreksleiders komen in contact met alle medewerkers uit teams en afdelingen die behoefte hebben aan het bespreken van een ethische kwestie uit hun werk. In 2018 is ruim 50 keer door groepen JenV’ers gebruikgemaakt van een gespreksleider Moreel beraad. In 2019 zijn er tot juni al bijna 40 aanvragen gedaan door groepen JenV’ers. Belangrijke voorwaarde voor een succesvol Moreel beraad is de vrijwillige inbreng van dilemma’s en vertrouwelijkheid;

• • Een interne pool van getrainde begeleiders is ingericht voor de toepassing van de ontwikkelde instrumenten. De pool telt zo’n 75 coaches, 17 moreelberaadbegeleiders, 14 dagvoorzitters, 26 intervisiebegeleiders, 77 dialoogbegeleiders en 62 procesbegeleiders. In 2018 werd tegen de 70 keer gevraagd naar procesbegeleiding, in 2019 is er bijna 240 keer gevraagd om begeleiding van bijeenkomsten, teamsessies, congressen en dergelijke. Ook de vraag naar coaching neemt toe. Er wordt gemiddeld 100 keer per half jaar om individuele coaching gevraagd en eind april 2019 lag het aantal aanvragen voor teamcoaching al op het niveau van een heel jaar in 2018. Er wordt gericht geïnvesteerd in scholing en intervisie van de begeleiders, zodat de begeleiding op niveau is en steeds blijft aansluiten bij de behoeften van de organisatie. Het uit de begeleiding ontstane inzicht over actuele organisatiethema’s wordt teruggekoppeld aan de organisatieonderdelen, zodat er een leereffect vanuit gaat;

• • Daarnaast hebben bewindspersonen en de top van JenV aan leidinggevenden en medewerkers de oproep gedaan om dilemma’s die zij tegenkomen in hun werk, actief en tijdig te delen. Zo kunnen ze aan de juiste tafel besproken worden.

Openheid en transparantie in de werkwijze van leidinggevenden bij JenV

De top 300 leidinggevenden van JenV neemt deel aan een strategisch ontwikkelprogramma:

• • In dit strategisch ontwikkelprogramma reflecteren leidinggevenden met elkaar op wat de veranderende samenleving van leiderschap bij JenV vraagt. Zij delen kennis en ervaring en maken afspraken over de manier waarop zij de verandering in hun werkpraktijk vormgeven. De gehele top 300 van leidinggevenden van JenV doet mee. In 26 gemengde leergroepen, 6 JenV-brede managementconferenties en ruim 30 masterclasses en colleges deelden leidinggevenden tot nu toe hun leerervaringen en dilemma’s. In 2019 breidt de doelgroep uit naar 600 leidinggevenden van het middenmanagement. Openheid en transparantie komen in het programma nadrukkelijk aan de orde, bijvoorbeeld in een masterclass over dilemmalogica. Daarin staat centraal hoe je in communicatie met de samenleving openheid geeft over je keuzemogelijkheden en afwegingen. Ook de rol van een leidinggevende bij het bieden van sociale veiligheid en vertrouwen komt in het programma aan de orde.

5. Het maatschappelijk resultaat centraal stellen

Personen met verward gedrag, schuldenproblematiek, cybercrime, huiselijk geweld, mensenhandel en ondermijning: een greep uit de opgaven waar JenV zich voor gesteld ziet. Stuk voor stuk vraagstukken waarvoor geen simpele oplossingen voorhanden zijn. Elk van deze vraagstukken vraagt om een passende aanpak die recht doet aan de complexiteit ervan. JenV zet het maatschappelijk resultaat centraal en weet daarbij steeds vaker de weg naar relevante netwerkpartners zowel binnen als buiten de overheid te vinden, vertrouwde én nieuwe partners. We benutten het oplossend vermogen van de samenleving. De maatschappelijke opgave is vervolgens bepalend voor de mensen, vakkennis en expertise die we inzetten. Van JenV’ers vraagt deze manier van werken een open houding, écht luisteren naar signalen uit de maatschappij, elkaar informeren en betrekken bij kwesties, en over eigen belangen heen stappen. Dat is niet altijd makkelijk, want het vraagt soms om dingen anders op te lossen dan je gewend was, of om los te laten wat je voorheen in eigen hand kon houden. Daarbij zitten oude werkprocessen soms nog in de weg.

Samenwerken over de grenzen van de organisatie heen

Professionele ontmoetingen binnen JenV

Het maatschappelijk resultaat centraalstellen begint met een sterke regie en een sterk intern netwerk waarin wordt samengewerkt over bestaande JenV-organisatieonderdelen en structuren heen. Daartoe zijn in de organisatie randvoorwaarden gecreëerd (zie hoofdstuk 2). Net als bij openheid en transparantie gaat het er ook bij samenwerken om wat leidinggevenden en medewerkers van JenV in hun dagelijkse werk doen. Dat begint met elkaar kennen en kennis en expertise met elkaar delen. JenV heeft onderstaande stappen gezet om professionele ontmoetingen te bevorderen:

• • Elk jaar komen 1.000 JenV’ers naar de Summerschool, die in 2019 voor de vierde keer plaatsvindt. De Summerschool heeft als doel om JenV’ers uit beleid, uitvoering en bedrijfsvoering met elkaar in gesprek te brengen over hun werkpraktijk en van elkaars aanpak te leren. Het is een initiatief vóór en dóór JenV’ers. Collega’s beoordelen de sessies meestal met een ruime voldoende. Ze geven aan de sessies vooral te waarderen omdat ze nieuwe werkvelden leren kennen, informatie krijgen vanuit andere onderdelen van JenV en geïnspireerd worden over nieuwe manieren van werken. De Summerschool stelt hen in staat concrete stappen te zetten in hun eigen werk.

• • Gezamenlijkheid groeit door professionele ontmoeting te organiseren in netwerken en domeinoverstijgende bijeenkomsten. Tijdens de JenV I-tour kwamen bijna 600 ICT- en informatieprofessionals uit JenV samen rondom het thema «Focus op de maatschappij». Bovendien kwamen 500 uitvoerende professionals naar de «Tour van verbinding» die ging over het thema «Kun jij het nog alleen?». Deze bijeenkomsten bieden medewerkers uit alle organisatieonderdelen van JenV de mogelijkheid elkaar over ervaringen en dilemma’s te spreken en van elkaar te leren. Dat zorgt voor antwoorden op concrete vragen over werken in een veranderende samenleving. De evaluatie laat zien dat collega’s door de Tour beter weten wat het betekent om het maatschappelijk resultaat centraal te zetten en wat je daar in je eigen werk mee kunt doen. Er zijn nieuwe contacten gelegd en JenV’ers zetten de samenwerking die tijdens de dag is ontstaan, ook daarna voort.

Professionele ontwikkeling leidinggevenden en medewerkers JenV

Leidinggevenden en medewerkers van JenV hebben te maken met een veranderend speelveld. Een samenleving die in netwerken opereert, initiatief neemt op het gebied van recht en veiligheid en daartoe de samenwerking zoekt met de overheid. Waar technologische ontwikkelingen, internationalisering en nieuwe bestuurlijke verhoudingen leiden tot nieuwe vragen aan JenV. Dat vraagt om een investering in de competenties en vaardigheden van iedereen die bij JenV werkt. JenV heeft de onderstaande stappen gezet:

• • Het strategisch ontwikkelprogramma voor de top 300 leidinggevenden (zie hoofdstuk 4, «Open en transparant zijn») wordt doorontwikkeld naar een permanent managementprogramma. Bij de werving en selectie van het topmanagement van JenV is expliciet aandacht besteed aan competenties die de ambities van JenV ondersteunen. Ook voor de ontwikkeling van de huidige managers zijn deze ambities leidend. In de managementconferentie van juni 2019 is besproken wat leiderschap bij JenV inhoudt. De uitkomst wordt verwerkt in een gedragsparagraaf. De afspraken hieruit komen terug in de werving en selectie, opleiding en ontwikkeling van leidinggevenden. Ook Rijksbreed wordt door de Algemene Bestuursdienst geïnvesteerd in leiderschap in een veranderende samenleving.

• • Ook de beleidsmedewerker van nu heeft andere competenties nodig dan vroeger: netwerkvaardigheden, samen beproeven, informatie delen, etc. Hieraan werken we in de Beleidsacademie, zoals met de training Opgavegericht werken. De training is bedoeld voor beleidsmedewerkers van het bestuursdepartement en de taakorganisaties, die met een maatschappelijke opgave aan de slag zijn, zodat het geleerde direct toepasbaar is in hun werkpraktijk. Aan de orde komen thema’s als inlevend vermogen, de externe omgeving, rollen en het uitdragen van de waarden van JenV. De opleiding is beproefd in een pilot en gaat na de zomer in breder verband van start. De Beleidsacademie voor medewerkers wordt doorontwikkeld naar een opleidingsomgeving passend bij de moderne competenties van beleidsmedewerkers.

• • In de leergang «Bewegen in een complexe omgeving» doen JenV’ers kennis en vaardigheden op van de waarden van JenV («Wat ons bindt»), stakeholderengagement, dilemmalogica, issuemanagement en sociale cohesie. Interne JenV-begeleiders zijn opgeleid om deze training te ondersteunen. Vanaf het najaar 2019 is de training onderdeel van het strategisch ontwikkelprogramma voor leidinggevenden en voor medewerkers (individueel of met hun team) via de JenV Beleidsacademie.

Mobiliteit en inclusiviteit

JenV wil een organisatie zijn die snel inspeelt op maatschappelijke ontwikkelingen, de daarvoor benodigde capaciteit en kwaliteit in haar gelederen heeft, leert en innoveert. Dit vraagt een personeelsbestand met een optimale mix van achtergronden, talenten en (gedrags)competenties. Een inclusieve cultuur en leiderschap, waarbij talenten van mensen centraal staan. En een veilige werkomgeving, waar ruimte is voor elke vorm van geaardheid, geslacht, leeftijd, beperking en (etnische) achtergrond. De volgende stappen zijn hierin gezet:

• • JenV werkt aan een mobiliteitsbeleid om zo de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en leidinggevenden te versterken. Bijvoorbeeld via het Rijksbrede «3-5-7 model», zodat er meer stroming is van leidinggevenden en medewerkers binnen de JenV-onderdelen. In personeelsgesprekken van leidinggevenden met medewerkers is steeds meer aandacht voor mobiliteit, als onderdeel van het loopbaanbeleid. Ervaring opdoen in andere organisatieonderdelen wordt eveneens gestimuleerd.

• • JenV zet stappen op HRM-terrein, onder andere door de uitwisseling tussen organisatieonderdelen en tussen beleid en uitvoering te stimuleren. Functieruil tussen medewerkers onderling (tijdelijk of permanent) en managers onderling, ook tussen de diverse departementen, wordt gestimuleerd. Verder is eind 2018 een digitale klussenbank geïntroduceerd. Hierop worden tijdelijke opdrachten geplaatst voor JenV-medewerkers. Het gaat om fulltime en parttime klussen, die medewerkers kunnen invullen naast hun eigen functie. Om mobiliteit te stimuleren heeft JenV daarnaast «trading places» opgezet, dat de functieruil tussen managers van JenV en andere organisaties mogelijk maakt.

• • Om inclusief denken binnen JenV te bevorderen is, samen met een startup, een innovatieve workshop ontwikkeld voor JenV’ers op het bestuursdepartement. Ook werken we aan trainingen voor leidinggevenden in het «onbevooroordeeld selecteren».

6. Balanceren tussen maatschappij, politiek en organisatie

Werken bij JenV is voortdurend balanceren tussen maatschappij, politiek en organisatie. Weten wat er in de samenleving speelt, niet alleen vandaag maar ook in de toekomst, bijvoorbeeld op het gebied van artificial intelligence of de groeiende diversiteit in de samenleving, is een voorwaarde om voor de lange termijn stabiel beleid te kunnen maken. Het blijkt lastig in de hectiek van alledag tijd en ruimte vrij te maken om rustig en vanuit verschillende rationaliteiten naar vraagstukken te kijken. Die ruimte moeten we in ons werk nog steviger organiseren.

Kiezen op basis van een gezamenlijke strategische agenda

JenV heeft onderstaande stappen gezet om het maken van langetermijnkeuzes te versterken:

• • JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie, zodat er een leidraad is op basis waarvan we keuzes maken. Om maatschappelijke en technologische ontwikkelingen te kunnen vertalen naar onze dagelijkse werkpraktijk en om de strategische en innovatieve kracht van de samenleving te benutten, zoeken we actief de samenwerking met «buiten» op. Daarbij worden we ondersteund door de strategische advies- en innovatiefunctie van JenV48. JenV werkt momenteel aan een volgende strategische agenda door de werkzaamheden op dit vlak vorm te geven binnen een strategische cyclus die aansluit op bestaande beleids- en begrotingscycli binnen JenV.

• • Onderdeel van die strategische cyclus is een jaarlijkse omgevingsanalyse die alle maatschappelijke ontwikkelingen in de omgeving van de organisatieonderdelen van JenV in beeld brengt. In 2019 is een pilot gestart om voor het eerst na het uitkomen van de strategische agenda tot zo’n omgevingsanalyse te komen.

• • De strategische uitdagingen uit de agenda krijgen steeds meer uitwerking in de werkpraktijk van JenV’ers. Zo heeft het programma «Vertrouwen in tijden van onbehagen» geleid tot een praktische tool in de vorm van een maatschappelijke-impactanalyse, die aandacht vraagt voor sociale cohesie bij beleidsvorming. Inmiddels is het programma ook interdepartementaal opgepakt.

• • JenV richt een strategische kennisfunctie in. Dit gebeurt op basis van een verkenning van de doelen waarop de versterking van de kennisfunctie zich zou moeten richten49. De eerste prioriteiten van de kwartiermaker zijn in ieder geval het vormgeven van een langetermijnkennisagenda van JenV en de benutting van wetenschappelijke kennis in beleidsontwikkeling.

• • De top van JenV heeft gezamenlijk de waarden van JenV vastgesteld: «Wat ons bindt». De focus hierin ligt op het waarom van het werk van JenV en op hoe we willen werken: politiek-maatschappelijk sensitief, open, transparant en inlevend en door maatschappelijk effect te behalen.

• • Door social media te monitoren en analyseren brengt JenV dagelijks de impact van JenV-thema’s in kaart en rapporteert hierover binnen het departement. Ook zet de directie Communicatie momenteel een onderzoek op om periodiek de sentimenten onder het brede publiek te meten. Deze signalen vormen gezamenlijk een beeld van de impact van het werk van JenV op de samenleving.

7. Op zoek naar meer samenwerking met behoud van eigen identiteit

De eigenheid van de verschillende organisatieonderdelen van JenV moet scherp in het vizier blijven. Tegelijkertijd mag de eigen identiteit de samenwerking niet belemmeren. In het programma JenV Verandert zijn gemeenschappelijke ambities geformuleerd voor JenV waar gezamenlijk aan wordt gewerkt. De brede Bestuursraad en Strategische bedrijfsvoeringsraad vervullen een belangrijke voorbeeldrol bij het bereiken van deze ambities. Zij zijn sinds de start van het veranderprogramma vrijwel geheel vernieuwd. In de top van de organisatie heersen frisse denkkracht en een sterke wil om de ambities van JenV waar te maken.

Daarnaast heeft elk organisatieonderdeel van JenV zijn eigen traject. In de top van JenV zijn leidinggevenden aan de slag gegaan met de ontwikkeling van hun organisatie, aansluitend bij het doel, de rol en de taal van die organisatie én in lijn met de ambities van JenV. Elk organisatieonderdeel reflecteert op wat er in zijn domein verandert, waar het goed gaat, waar het beter kan, wat dat betekent voor de manier waarop het werk gedaan wordt, én zet samen met medewerkers stappen op weg naar het gezamenlijke doel van JenV. Dat de brede JenV-ambities terugkomen, is te zien in de ontwikkel- en veranderprogramma’s die elk onderdeel voor zijn eigen organisatie heeft ingericht, zoals «NCTV Ontwikkelt», «OM 2020» en «DTenV Ontwikkelt». Ieder programma heeft een eigen insteek en tempo, maar het plan is nergens vrijblijvend. Tijdens de brede managementconferenties voor de top 300 leidinggevenden bijvoorbeeld, liggen de ambities van JenV steeds op tafel en worden kennis en ervaring tussen organisaties uitgewisseld. De eerstvolgende conferentie in september 2019 legt de focus op gedeeld eigenaarschap voor het realiseren van de ambities van JenV.

Daarnaast is de medezeggenschap betrokken bij de verandering van JenV. Zoals bij de invoering en de evaluatie van het sturingsmodel, de inrichting van de organisatie en de uitwerking van de resultaten van het Medewerkersonderzoek en de Koerskaart op het Bestuursdepartement. De verandering bij JenV staat op de agenda van het formele overleg van de medezeggenschap. Samen met de bestuurder zijn afspraken gemaakt over de rol en een nauwere betrokkenheid van de medezeggenschap, passend bij de ambities van JenV.

8. Zien anderen het ook?

Onze partners in de buitenwereld vertellen ons steeds vaker dat ze merken dat JenV het anders doet. Dat JenV voor samenwerking en openheid kiest waar dat kan. De hand uitsteekt naar maatschappelijke partners om tot werkbare en effectieve oplossingen te komen en écht luistert naar geluiden uit politiek en maatschappij. Ze vertellen het JenV ook als ze merken dat we het níet anders doen. En ook dat is waardevolle feedback. Daarnaast merken we dat andere overheids- en externe partners willen leren van de aanpak die JenV voor zijn verandering heeft gekozen. Zo worden de ambtelijke top en JenV-medewerkers steeds vaker uitgenodigd om over hun ervaringen en de veranderaanpak bij JenV te vertellen bij bijvoorbeeld externe dialoogtafels, NSOB-leertrajecten, overheidscafé Reuring en op andere ministeries. Met een stakeholderonderzoek zullen we in beeld brengen hoe de samenwerking met JenV wordt beleefd en of deze geluiden breed gedragen worden of niet.

Vervolg

JenV wordt steeds meer de open en transparante organisatie die we willen zijn. In 2020 gaan we door op de ingeslagen weg. We blijven inzichtelijk maken waar we in ons werk tegen aanlopen en we blijven in dialoog met maatschappij en politiek. Dat doen we door concrete stappen te zetten in het werk, in een lerende omgeving waar mensen werken die verbonden zijn met elkaar en met de samenleving.

Deel B. Overzicht JenV-organisaties en aan JenV-gelieerde organisaties

Het beleidsterrein van JenV strekt zich uit tot een groot aantal organisaties die op een verschillende wijze gelieerd zijn aan het ministerie. In een aantal gevallen geven organisaties uitvoering aan beleid dat bekostigd wordt via een bijdrage (bijvoorbeeld de Dienst Justitiële Inrichtingen), in andere gevallen vallen organisaties onder de beleidsverantwoordelijkheid van het Ministerie van JenV maar is geen sprake van een financiële relatie (bijvoorbeeld Koninklijke Beroepsorganisatie van Gerechtsdeurwaarders). Gezien de verschillende verhoudingen tussen het Ministerie van JenV en de organisaties lopen ook de sturingsrelaties uiteen. Het onderstaande overzicht heeft gedeeltelijk een overlap met bijlage I waarin een overzicht staat van zelfstandige bestuursorganen en rechtspersonen met een wettelijke taak. Met onderstaand overzicht wordt een integraal beeld geschetst waarbij de JenV- en aan JenV-gelieerde organisaties en adviescolleges zijn ingedeeld in:

• 1. Diensten en agentschappen;

• 2. Begrotingsgefinancierde zelfstandige bestuursorganen en rechtspersonen met een wettelijke taak;

• 3. Niet-begrotingsgefinancierde zelfstandige bestuursorganen en rechtspersonen met een wettelijke taak;

• 4. Sui generis organisaties;

• 5. Organisaties met een wettelijke taak en/of subsidie, niet zijnde zelfstandige bestuursorganen of rechtspersonen met een wettelijke taak;

• 6. Adviescolleges en toezichthouders

Dit onderscheid is hier gehanteerd om overzicht en helderheid te scheppen. Het overzicht geeft een globale indicatie van de verhouding tussen het kerndepartement en de afzonderlijke organisaties: eerst worden de organisaties genoemd die onder de directe verantwoordelijkheid vallen van de Minister van JenV en daarna de organisaties die meer op afstand staan en een grotere mate van autonomie kennen, maar wel behoren tot het JenV-domein. Zowel tussen als binnen deze afzonderlijke categorieën bestaan echter significante verschillen in de bevoegdheden van de Minister ten aanzien van de organisatie. Ter illustratie hiervan kan bij de categorie sui generis organisaties gewezen worden op het verschil tussen het Openbaar Ministerie en de Raad voor de rechtspraak, waarbij de Minister voor het al dan niet vervolgen voor een strafbaar feit een wettelijk bepaalde aanwijzingsbevoegdheid heeft ten aanzien van het Openbaar Ministerie, terwijl de Raad voor de rechtspraak beleidsmatig volledig onafhankelijk opereert. Het overzicht bevat alleen organisaties die een subsidie ontvangen die meer dan de helft van hun omzet bedraagt en waarmee een meerjarige, structurele relatie wordt onderhouden. Deze worden in dit overzicht beschouwd als aan JenV gelieerde organisaties behorend tot het JenV-domein50. Daarnaast worden ook stichtingen die (mede) door JenV zijn opgericht in dit overzicht meegenomen als JenV-gelieerde organisaties.

In het overzicht staat een indicatieve typering van de sturingsrelatie vermeld tussen het ministerie en de organisatie. De vormgeving van de sturingsrelatie kent onderlinge verschillen: voor organisaties die in een zelfde categorie vallen, kan de ministeriële verantwoordelijkheid en bevoegdheid op een specifiek op de organisatie toegesneden wijze zijn vastgelegd. Gelet op het doel van dit overzicht, het scheppen van structuur en helderheid, is hier volstaan met een algemene typering waarmee voorbij wordt gegaan aan organisatie-specifiek maatwerk. Voor de zogenaamde sui generis organisaties is de sturingsrelatie in vrijwel alle gevallen afzonderlijk wettelijk vormgegeven in de Politiewet 2012 en de Wet op de rechtelijke organisatie: dit is de reden om deze organisaties afzonderlijk te rubriceren ondanks dat de politie ook een begrotingsgefinancierde rechtspersoon met een wettelijke taak is (zie bijlage 1). Bij 21 JenV-organisaties is sprake van het «sturingsmodel» waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de rollen van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor andere organisaties is sprake van een subsidierelatie die vorm krijgt door de verbonden voorwaarden aan de bijdrage- of subsidieverstrekking.

Nadere informatie over (begrotingsgefinancierde) zelfstandige bestuursorganen en agentschappen is onder meer te vinden in het ZBO-register (https://almanak.zboregister.overheid.nl/) en het overzicht van verzelfstandigingen (https://www.rijksfinancien.nl/index.php/verzelfstandigingen).